2005年，我為了研究「日本企業如何才能在中國獲勝」，曾與某家企業合作，調查了約30家打進上海的日本企業。向CANON、brother工業、伊藤忠商事、富士film等「打進上海」的日本知名企業請教。結果發現許多而有趣的事情。
中國加入WTO（世界貿易組織）之前，外國企業即使進入中國，與合作對象間的交涉困難、對方一心取得技術、商務無法順利進展……的例子不勝枚舉。但自加入WTO後，進入中國的日本企業，通過所謂「為了學習的投資」階段，已逐漸確保在真正成長的中國市場的灘頭堡。
例如，即使是擁有數千名當地員工規模的大企業，「在地化」的程度已超過我的想像。日本籍的員工，僅十幾人左右。由於當地員工的成本低，儘早減少日本員工的數量，對利潤大有貢獻。據說減少1名日本員工，可雇用20名中國員工。
因而有「儘早培養在地員工，將日本員工送回日本，是經營關鍵」的認知。尤其是成為優良企業，現在除相當於社長的總經理與數名日本幹部外，幾乎所有員工，都是在中國聘用的當地幹部，交由這些人經營的階段已經來臨。
然而與已經在地化的日本企業的中國法人們談話後發現，在地化的過程中似乎有一些出乎意料的障礙存在。簡言之，就是中國極度缺乏適合現代化管理者的人才。
在現代的企業組織中，若部長、課長等中階管理階層，仍如過去般當一個欺壓的主管，絕對無法完成任務。只懂得賣弄權威、責罵部下，已經不符合潮流。
基本上，只有在員工的缺乏紀律的時代，欺壓式的主管才能發揮作用。例如19世紀英國產業革命的時代，將從農場轉職到工廠上班的年輕人，大清早硬叫他們起床、站在工廠的生產線、不准隨便說話，默默的不停的工作時才需要。在那樣的時代，公司的確需要欺壓型的上司。
但在如今現代化的企業組織中，「中階管理人員反而需要為部下服務」，稱之為「僕人式領導（servent leadership）」。當部下執行職務碰到問題時，管理人員必須扮演援助者，提供協助。這樣的中階管理人員，才是近代組織中所需要的。
同時，中階管理人員也必須帶動組織、創造成果。若是部長，必須擬定部門的目標，讓部下理解；為了讓每位部下都能達成目標，提供努力的動機，扮演僕人提供協助，促使部門能夠達成整體的目標。擔任管理人員必須擁有複合式的多種能力。
但在現今的上海，能符合上述日本大企業基本需求的中階管理人員，卻極端的不足。要找到「能厲害的斥責部下的人才」不是難事，令人煩惱的是，很難找到可以「激發幹勁、創造成果的人才」。
為何會如此？理由有其歷史背景。其中之一就是文化大革命。在這段時期，現今40～60歲的中間領導層遭到清除，致使原本具有能力的中間管理層的能力未能好好的繼承。
同時，長久以來中國的企業均為國營，這也是背景之一。記錄來自中央政府的命令，傳達給部下遵行。這是過去中層管理階層的主要工作，時至今日，只要稍不小心，就可能因襲那種欺壓式的作法，
除此之外，喜歡個人行動更甚組織性行動，是中國人的天性。所以中國人有酷愛由自己完成重大成果的傾向，而不是由來部下完成。因此，若無法從一開始就將對管理階層的要求當成理論教導給他們，企業很難挽留具有類似日本大企業中間管理階層能力的人才。
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