決戰教導力
【文／江逸之．彭昱融．張蕙蘭 】一千八百年前，三國群雄並起，戰場廝殺的背後，是機關算盡的精采人才戰。面對二○○九年的經濟亂世，商管大師柯林斯告訴你：真正重要的是你身旁的那些人。風暴過後，決戰新世界，企業的致勝關鍵，就在「教導力」。
出口連月衰退、經濟負成長，企業該如何化危機為轉機，在艱困商戰中蓄積致勝能量？
《從A到A+》作者柯林斯（Jim Collins）二月初接受《Fortune》專訪時直指，回頭看看歷史，我們就不會因為席捲全球的衰退而驚慌失措了，因為這些混亂前人早就經歷過。從歷史中，看看那些成功走過風暴的企業，是怎麼逆勢求勝的？
答案很簡單，就是「人才」。
「如果你在山上遇到暴風，那些登山計劃就不再重要了，真正重要的是你身旁的那些人。」柯林斯強調，在經濟亂世中，「不投資在人才上，就表示你不夠有遠見。」
只有這一件事，再忙再急再亂，也不能犧牲不做。
一千八百年前的三國時代，是群雄並起、價值崩解的亂世，要在濁世中趁亂而起、擴大「市佔率」，靠的就是人才。
三國的戰爭場面固然氣勢磅礡，當中機關算盡的人才戰爭更是驚心動魄。曹操、劉備與孫權的搶人、用人策略，已大量應用在現今的商戰中。「三國就是最經典的人才戰教案，」政大商學院教授李瑞華肯定。
就以曹操而言，日本企業家覺得他最善於發覺人才，曹操雖然渴慕人才，也能禮賢下士，卻拙於教導。例如，袁紹和曹操在官渡決戰，袁紹的策士許悠遭同儕陷害，憤而跳槽到老友曹操陣營，獻計火燒烏巢與水淹冀州，幫助曹操以十分之一的懸殊兵力，擊敗袁紹七十萬大軍，一統北方。
官渡之戰後，許攸功高震主、恃才輕狂，竟直呼曹操小名，曹操只是笑笑而已，並沒有適時糾正他的態度，最後許攸被看不慣他以下犯上的許褚斬殺。
曹操識才惜才，卻不是教導人才的良師。
人才不只要延攬，更要教導與培訓，《三國演義》作者羅貫中儘管不懂現代企業管理，他的教導觀卻和一千多年後的管理潮流若合符節。
一月十六日下午，一百五十多位企業人力資源主管，齊聚在台北市信義路五段會議中心，聚精會神聆聽美商ＤＤＩ宏智國際顧問公司的企業高階教練課程。
百業衰退，提供教導服務的高階人才評鑑與教練業務卻異軍突起，「企業要找出金雞母型人才，等到市場轉好，才有已經準備好的人可派上戰場，」宏智國際顧問首席顧問姚德瑜估計，從二○○七年底開始，人才教導訓練的業績已增加一倍之多。
千軍易得，一將難求
在經濟亂世，教導產業能常勝不敗，是因為企業體認到招募容易教導難，「千軍易得，一將難求」，這樁大事的重要性決不亞於業績與獲利。
「一般的專業能力很容易學到，但領導能力很難學習，」華碩易電腦事業處總經理胡書賓強調，因此，華碩從兩年前開始，在內部選拔十二人將官班，進行半年以上的高階教練訓練，打開原先只專注在技術研發的主管眼界，增加他們的領導統御能力，最後還把教材濃縮成一小本黑色武林秘笈，讓將官班成員隨身攜帶，時時提醒自己溝通與領導的技巧。
台商的致命弱點：缺乏教導力
經營事業其實是一場永不停歇的人才培育爭奪戰，人才庫存不足，公司發展很容易遇上瓶頸。尤其是台灣許多本土企業已邁入創立五十年大關，從小企業躍升為中大型企業，目前幾乎都面臨到管理人才斷層的危機。
「要全球化擴張，誰去幫我打戰？回頭看沒有人力，只好開始培養接班部隊，」宏智國際顧問台灣區總經理葉庭君點出大部分台商的經營困境。
「企業規模大了，不能只靠技術與業務，還要建立很多領導團隊能力，」政大企管系副教授胡昌亞分析，台灣的企業很像棒球隊，重視個人表現與績效，卻疏於培訓，寧可把訓練經費挪去外面挖角。
這和台灣的產業結構有關。台灣大都是代工產業，利潤太薄，只重視短期目標，很少把人才培育納入公司的長期經營策略中。「台商不把人才培育當成投資，而是當成支出，」台大國際企業系教授李吉仁觀察，老闆都知道人才很重要，但在分配資源時，卻不願投注在人力資源發展（ＨＲＤ）上。
「過去台灣企業只做Training（訓練），未來要強化Development（發展），」李吉仁強調，培養主管與員工的教導能力，成為企業下一波的競爭力。
企業的人才觀正在改變，慢慢從「外面買」，轉變為「自己教」。在景氣凋敝的年代，教導力成為企業翻轉本身能力的競爭軸心。
根據宏智國際顧問針對台灣六百三十八位企業主管的調查顯示，七成一的高階主管最重視提升與佈局菁英人才，遠比提升生產力還要高。
企業要教出未來的將才，有三大武器，分別是Ｍ（mentor師徒制）、Ｃ（coach教練制）、Ｒ（rotation輪調制）。
「MCR教導力不是高階主管的奢侈品，而是每一階層的人都應該要有的基本能力，」李瑞華強調，全民教導力的時代來臨了。
Ｍ：師徒制 貼身學習典範
Mentor這一個字最早出現在希臘荷馬史詩《奧德賽》，詩中主角奧德修斯遠征特洛伊，將兒子託付給為人正直而睿智的摯友曼托（Mentor）教導。儘管父親不在身旁，在曼托審慎的忠告與身教下，奧德修斯的兒子成為一位勇於承擔的男子漢。
此後千年，有智慧又值得信賴的前輩被尊稱為mentor。
在現代職場中，mentor被稱做「師徒制」，「師父」分享自己的經驗和專長，同時關心「徒弟」的全面發展。
所謂師父帶進門，修行在個人。好的企業良師可以快速縮短新進員工的學習曲線，並且成為徒弟學習的角色楷模。
近年來，台灣企業開始廣泛採用師徒制。根據政大企管系副教授胡昌亞針對一百家台灣企業（回收六十六份問卷）的調查研究顯示，高達六二．一％的企業都實施師徒制，不過，卻只有四三．九％將師徒制與績效獎評做連結。
「師徒制要成功，關鍵在於個人績效要和教導考核結合，師父才會有動機努力分享經驗，」胡昌亞提醒，很多主管在前線衝刺，卻忘了自己還有很重要的角色，就是扮演一個稱職的師父。
在師徒制的嚴密訓練下，從阿瘦皮鞋店員一路晉升成事業部副總經理的洪郁文更深切體會，教導是主管的份內之事，只有整個團隊的戰力一起提升，才是主管的最大成就。
一個好的師父，必須能將眼光放遠，不單看自己的績效，更要重視部屬的績效，鍛鍊團隊戰力。
反觀三國，孫策在創業之初，曾任用張昭總理全局，張昭擔憂自己功高蓋主而招忌，孫策卻舉齊桓公與管仲為例，大方讚賞張昭的賢能。正是因為惜才而大度，以部屬的成就為傲，孫策才能為江東集團打下基礎。
接班人決定企業成敗
「師徒制是近身學習到高階主管做決策的思維，」永慶房仲集團總管理處總經理廖本勝強調，企業的成敗決定於接班人素質，教導力又決定了接班人的素質。
面對台灣與大陸房仲市場的激烈競爭，永慶房屋在二○○八年啟動「接班人制度」，大力推廣師徒制，把繁瑣的房仲服務流程與知識一棒棒傳承下去。
永慶從四十多位主管中挑選出十位，分配給董事長、總經理，貼身學習，參與跨部門會議，「我自己就帶了三位特助，觀察他們的工作表現，反過來也讓他們觀察我的決策過程，」廖本勝說，每週固定進行一對一的師徒對談，直接傳授經營房仲業的二十年「心法」。
除了高階主管的師徒制外，永慶對於每一階級的主管升遷，「都把領導團隊的能力，納入考量的範圍，」總管理處人力資源部專案經理葉芳如指出。
永慶的第一線銷售人員，在升店長之前，必須經歷一個虛擬的小組長職位，讓他去帶幾個人的團隊，評量小組績效、小組成員對他的評價與相關店長的評分，再決定是否拔擢。
師徒制的好處，是雙向教導，既能培養人才，也能增進教導者本身的功力。「當mentor，自己也可以學到很多東西，」當了多年「師父」，前ＩＢＭ總經理童至祥深深體會。
Ｃ：高階教練制 看清自己的盲點
赤壁戰後，讓曹操感嘆「郭奉孝在，不使孤至此！」的郭嘉，就是因為總是能點破眾謀臣的思考盲點，屢出奇招，接連打贏官渡、烏丸之戰，成為曹操念念不忘的帶兵教練。
在運動界也是如此。任何一位傑出的運動員，背後都有一位啟蒙教練，能精準找出運動員的優缺點，協助改正缺點，徹底發揚優點。
棒球巨人王貞治剛加入日本讀賣巨人隊時，打擊表現不佳，每次比賽後，打擊教練荒川博會把他叫到家裡一對一特訓，發現他的揮棒時機跟不上投手的放球點，「當投手抬腳時，你也跟著抬腳」一句話點醒王貞治，打造出世界全壘打王。
教練制度不只應用在戰場與體育賽事上，企業的高階經理人也需要教練的醍醐灌頂，激發潛能。
曾擔任台積電人力資源副總經理的李瑞華研究，在東方企業的家長式領導之下，高階主管高處不勝寒，「很孤單，很多問題不好意思拉下臉來問屬下。」
有豐富管理經驗的悅智全球顧問董事長黃河明也坦言，「自認為是這個領域的專家，往往是最大的危險與盲點。」要教導高階主管，最好是用參謀方式，拿出議題，用外部觀察提建議，讓他整理思路，看到自己的疏漏，認清前方的道路。
長期以來，李瑞華都在外商擔任亞太區高階經理人，一直是個完美主義者，就連電腦簡報的內容，他都吹毛求疵，挑出標題字體大小不同。「當時，在同事的眼中，我是個很難相處的人，但我卻不知道。」
十多年前，李瑞華參加澳門威斯汀酒店為期一週的高階教練課程，一天夜裡，教練用一個比喻點醒了李瑞華，重新思考完美主義與追求卓越有何不同。
「原來我永遠都在追求沒有達到目標的最後一％，卻忽略之前努力的九九％，自己不快樂，也讓別人不快樂，」不到四十歲就當上大中華區總經理的李瑞華頓悟。
後來李瑞華轉到台積電做人力資源，第一件事就是導入高階教練與師徒制，第一批挑選了十多位主管，花了一年半的時間培訓，目前已經有三位升上副總經理。
資誠會計師事務所也針對經理級以上的主管進行高階教練培訓。最近，資誠企管顧問執行董事林瓊瀛負責亞洲區高潛力人才的評估作業，設計一系列的情境練習教練課程，透過角色扮演，從旁觀察主管在面對各種狀況時解決問題的態度，針對這些缺失，再由高階教練協助改善。
Ｒ：輪調增加經營的手感
輪調也是有效鍛練領導能力的一種模式。只是，輪調是台灣企業的一大罩門，「台灣企業的輪調做得很不好，大家都不習慣職務變動，」台大教授李吉仁發現。
友達光電就是用輪調教導法，培養出公司的高階領導人。十二年來，友達已進行四次以上的高階主管輪調，大幅增加主管的經營手感。副董事長陳炫彬指出，藉由系統化的職務輪調，可以打破主管的本位主義，加強多元、全盤思考的能力。
就以用兵如神的諸葛亮為例，他堅持軍隊每三個月輪調，並且不定時調度將領移防，不但在軍中確立輪調原則，更讓手下大將熟悉不同的地形，歷練不同的作戰策略。
職務輪調的意義就在於，讓中高階主管不固守本位，鍛鍊多元視野，持續學習新事務，才能在亂世商戰中克敵制勝。
三年前，遠傳電信也在內部推廣職務輪調制，冀望增加人才培育的速度。以前都是協理級輪調，今年則提升到副總階層，「最近一個副總職位出缺，牽動了四個副總的輪調，」人力資源處副總經理吳炳耀透露。
在這一波輪調中，遠傳電信的行銷副總調到事業單位，直接從支援單位轉到前線打仗，負責盈虧，「回過頭來就會看到過去後勤支援單位，自然而然就有不同的想法了，」吳炳耀說。
實施輪調制度之前，遠傳的跨部門主管會議中，經常會聽到「你又不了解我們部門」的抱怨聲，為了提升輪調成效，吳炳耀在去年舉辦一連串「改變的力量」高階教練課程，請外部教師協助集團內兩百多位協理以上主管，面對輪調的心理與工作調適。
「鐵打的營盤，要有流水的官，」在外商從事人資三十多年經驗的吳炳耀強調，滾石不生苔，不要讓主管在原先的職位上靜止不動，要及早適應變動，才能隨時保持競爭力與鬥志。
MCR已成企業培養教導力的三大捷徑，台灣企業要從小打小鬧的綠林好漢，升格為驍勇善戰又重視經驗傳承的海軍陸戰隊，關鍵就在於MCR的教導力夠不夠強。
人的能力就像一座冰山，工作上的專業能力只是冰山露出水面的部分，「對人影響最大的，是水面下的冰山，也就是領導統御的能力，」才卸下總經理職務的童至祥體會，唯有透過師徒、教練與輪調，才可能讓水面下的冰山浮出來。
處亂世，辦公室不該只是搶業績的殺戮戰場，還得是諄諄教誨的MCR教練現場。
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