決戰教導力

 
【文/江逸之.彭昱融.張蕙蘭 】

一千八百年前,三國群雄並起,戰場廝殺的背後,是機關算盡的精采人才戰。面對二○○九年的經濟亂世,商管大師柯林斯告訴你:真正重要的是你身旁的那些人。風暴過後,決戰新世界,企業的致勝關鍵,就在「教導力」。

出口連月衰退、經濟負成長,企業該如何化危機為轉機,在艱困商戰中蓄積致勝能量?

《從A到A+》作者柯林斯(Jim Collins)二月初接受《Fortune》專訪時直指,回頭看看歷史,我們就不會因為席捲全球的衰退而驚慌失措了,因為這些混亂前人早就經歷過。從歷史中,看看那些成功走過風暴的企業,是怎麼逆勢求勝的?

答案很簡單,就是「人才」。

「如果你在山上遇到暴風,那些登山計劃就不再重要了,真正重要的是你身旁的那些人。」柯林斯強調,在經濟亂世中,「不投資在人才上,就表示你不夠有遠見。」

只有這一件事,再忙再急再亂,也不能犧牲不做。

一千八百年前的三國時代,是群雄並起、價值崩解的亂世,要在濁世中趁亂而起、擴大「市佔率」,靠的就是人才。

三國的戰爭場面固然氣勢磅礡,當中機關算盡的人才戰爭更是驚心動魄。曹操、劉備與孫權的搶人、用人策略,已大量應用在現今的商戰中。「三國就是最經典的人才戰教案,」政大商學院教授李瑞華肯定。

就以曹操而言,日本企業家覺得他最善於發覺人才,曹操雖然渴慕人才,也能禮賢下士,卻拙於教導。例如,袁紹和曹操在官渡決戰,袁紹的策士許悠遭同儕陷害,憤而跳槽到老友曹操陣營,獻計火燒烏巢與水淹冀州,幫助曹操以十分之一的懸殊兵力,擊敗袁紹七十萬大軍,一統北方。

官渡之戰後,許攸功高震主、恃才輕狂,竟直呼曹操小名,曹操只是笑笑而已,並沒有適時糾正他的態度,最後許攸被看不慣他以下犯上的許褚斬殺。

曹操識才惜才,卻不是教導人才的良師。

人才不只要延攬,更要教導與培訓,《三國演義》作者羅貫中儘管不懂現代企業管理,他的教導觀卻和一千多年後的管理潮流若合符節。

一月十六日下午,一百五十多位企業人力資源主管,齊聚在台北市信義路五段會議中心,聚精會神聆聽美商DDI宏智國際顧問公司的企業高階教練課程。

百業衰退,提供教導服務的高階人才評鑑與教練業務卻異軍突起,「企業要找出金雞母型人才,等到市場轉好,才有已經準備好的人可派上戰場,」宏智國際顧問首席顧問姚德瑜估計,從二○○七年底開始,人才教導訓練的業績已增加一倍之多。

千軍易得,一將難求

在經濟亂世,教導產業能常勝不敗,是因為企業體認到招募容易教導難,「千軍易得,一將難求」,這樁大事的重要性決不亞於業績與獲利。

「一般的專業能力很容易學到,但領導能力很難學習,」華碩易電腦事業處總經理胡書賓強調,因此,華碩從兩年前開始,在內部選拔十二人將官班,進行半年以上的高階教練訓練,打開原先只專注在技術研發的主管眼界,增加他們的領導統御能力,最後還把教材濃縮成一小本黑色武林秘笈,讓將官班成員隨身攜帶,時時提醒自己溝通與領導的技巧。

台商的致命弱點:缺乏教導力

經營事業其實是一場永不停歇的人才培育爭奪戰,人才庫存不足,公司發展很容易遇上瓶頸。尤其是台灣許多本土企業已邁入創立五十年大關,從小企業躍升為中大型企業,目前幾乎都面臨到管理人才斷層的危機。

「要全球化擴張,誰去幫我打戰?回頭看沒有人力,只好開始培養接班部隊,」宏智國際顧問台灣區總經理葉庭君點出大部分台商的經營困境。

「企業規模大了,不能只靠技術與業務,還要建立很多領導團隊能力,」政大企管系副教授胡昌亞分析,台灣的企業很像棒球隊,重視個人表現與績效,卻疏於培訓,寧可把訓練經費挪去外面挖角。

這和台灣的產業結構有關。台灣大都是代工產業,利潤太薄,只重視短期目標,很少把人才培育納入公司的長期經營策略中。「台商不把人才培育當成投資,而是當成支出,」台大國際企業系教授李吉仁觀察,老闆都知道人才很重要,但在分配資源時,卻不願投注在人力資源發展(HRD)上。

「過去台灣企業只做Training(訓練),未來要強化Development(發展),」李吉仁強調,培養主管與員工的教導能力,成為企業下一波的競爭力。

企業的人才觀正在改變,慢慢從「外面買」,轉變為「自己教」。在景氣凋敝的年代,教導力成為企業翻轉本身能力的競爭軸心。

根據宏智國際顧問針對台灣六百三十八位企業主管的調查顯示,七成一的高階主管最重視提升與佈局菁英人才,遠比提升生產力還要高。

企業要教出未來的將才,有三大武器,分別是M(mentor師徒制)、C(coach教練制)、R(rotation輪調制)。

「MCR教導力不是高階主管的奢侈品,而是每一階層的人都應該要有的基本能力,」李瑞華強調,全民教導力的時代來臨了。

M:師徒制 貼身學習典範

Mentor這一個字最早出現在希臘荷馬史詩《奧德賽》,詩中主角奧德修斯遠征特洛伊,將兒子託付給為人正直而睿智的摯友曼托(Mentor)教導。儘管父親不在身旁,在曼托審慎的忠告與身教下,奧德修斯的兒子成為一位勇於承擔的男子漢。

此後千年,有智慧又值得信賴的前輩被尊稱為mentor。

在現代職場中,mentor被稱做「師徒制」,「師父」分享自己的經驗和專長,同時關心「徒弟」的全面發展。

所謂師父帶進門,修行在個人。好的企業良師可以快速縮短新進員工的學習曲線,並且成為徒弟學習的角色楷模。

近年來,台灣企業開始廣泛採用師徒制。根據政大企管系副教授胡昌亞針對一百家台灣企業(回收六十六份問卷)的調查研究顯示,高達六二.一%的企業都實施師徒制,不過,卻只有四三.九%將師徒制與績效獎評做連結。

「師徒制要成功,關鍵在於個人績效要和教導考核結合,師父才會有動機努力分享經驗,」胡昌亞提醒,很多主管在前線衝刺,卻忘了自己還有很重要的角色,就是扮演一個稱職的師父。

在師徒制的嚴密訓練下,從阿瘦皮鞋店員一路晉升成事業部副總經理的洪郁文更深切體會,教導是主管的份內之事,只有整個團隊的戰力一起提升,才是主管的最大成就。

一個好的師父,必須能將眼光放遠,不單看自己的績效,更要重視部屬的績效,鍛鍊團隊戰力。

反觀三國,孫策在創業之初,曾任用張昭總理全局,張昭擔憂自己功高蓋主而招忌,孫策卻舉齊桓公與管仲為例,大方讚賞張昭的賢能。正是因為惜才而大度,以部屬的成就為傲,孫策才能為江東集團打下基礎。

接班人決定企業成敗

「師徒制是近身學習到高階主管做決策的思維,」永慶房仲集團總管理處總經理廖本勝強調,企業的成敗決定於接班人素質,教導力又決定了接班人的素質。

面對台灣與大陸房仲市場的激烈競爭,永慶房屋在二○○八年啟動「接班人制度」,大力推廣師徒制,把繁瑣的房仲服務流程與知識一棒棒傳承下去。

永慶從四十多位主管中挑選出十位,分配給董事長、總經理,貼身學習,參與跨部門會議,「我自己就帶了三位特助,觀察他們的工作表現,反過來也讓他們觀察我的決策過程,」廖本勝說,每週固定進行一對一的師徒對談,直接傳授經營房仲業的二十年「心法」。

除了高階主管的師徒制外,永慶對於每一階級的主管升遷,「都把領導團隊的能力,納入考量的範圍,」總管理處人力資源部專案經理葉芳如指出。

永慶的第一線銷售人員,在升店長之前,必須經歷一個虛擬的小組長職位,讓他去帶幾個人的團隊,評量小組績效、小組成員對他的評價與相關店長的評分,再決定是否拔擢。

師徒制的好處,是雙向教導,既能培養人才,也能增進教導者本身的功力。「當mentor,自己也可以學到很多東西,」當了多年「師父」,前IBM總經理童至祥深深體會。

C:高階教練制 看清自己的盲點

赤壁戰後,讓曹操感嘆「郭奉孝在,不使孤至此!」的郭嘉,就是因為總是能點破眾謀臣的思考盲點,屢出奇招,接連打贏官渡、烏丸之戰,成為曹操念念不忘的帶兵教練。

在運動界也是如此。任何一位傑出的運動員,背後都有一位啟蒙教練,能精準找出運動員的優缺點,協助改正缺點,徹底發揚優點。

棒球巨人王貞治剛加入日本讀賣巨人隊時,打擊表現不佳,每次比賽後,打擊教練荒川博會把他叫到家裡一對一特訓,發現他的揮棒時機跟不上投手的放球點,「當投手抬腳時,你也跟著抬腳」一句話點醒王貞治,打造出世界全壘打王。

教練制度不只應用在戰場與體育賽事上,企業的高階經理人也需要教練的醍醐灌頂,激發潛能。
曾擔任台積電人力資源副總經理的李瑞華研究,在東方企業的家長式領導之下,高階主管高處不勝寒,「很孤單,很多問題不好意思拉下臉來問屬下。」

有豐富管理經驗的悅智全球顧問董事長黃河明也坦言,「自認為是這個領域的專家,往往是最大的危險與盲點。」要教導高階主管,最好是用參謀方式,拿出議題,用外部觀察提建議,讓他整理思路,看到自己的疏漏,認清前方的道路。

長期以來,李瑞華都在外商擔任亞太區高階經理人,一直是個完美主義者,就連電腦簡報的內容,他都吹毛求疵,挑出標題字體大小不同。「當時,在同事的眼中,我是個很難相處的人,但我卻不知道。」

十多年前,李瑞華參加澳門威斯汀酒店為期一週的高階教練課程,一天夜裡,教練用一個比喻點醒了李瑞華,重新思考完美主義與追求卓越有何不同。

「原來我永遠都在追求沒有達到目標的最後一%,卻忽略之前努力的九九%,自己不快樂,也讓別人不快樂,」不到四十歲就當上大中華區總經理的李瑞華頓悟。

後來李瑞華轉到台積電做人力資源,第一件事就是導入高階教練與師徒制,第一批挑選了十多位主管,花了一年半的時間培訓,目前已經有三位升上副總經理。

資誠會計師事務所也針對經理級以上的主管進行高階教練培訓。最近,資誠企管顧問執行董事林瓊瀛負責亞洲區高潛力人才的評估作業,設計一系列的情境練習教練課程,透過角色扮演,從旁觀察主管在面對各種狀況時解決問題的態度,針對這些缺失,再由高階教練協助改善。

R:輪調增加經營的手感

輪調也是有效鍛練領導能力的一種模式。只是,輪調是台灣企業的一大罩門,「台灣企業的輪調做得很不好,大家都不習慣職務變動,」台大教授李吉仁發現。

友達光電就是用輪調教導法,培養出公司的高階領導人。十二年來,友達已進行四次以上的高階主管輪調,大幅增加主管的經營手感。副董事長陳炫彬指出,藉由系統化的職務輪調,可以打破主管的本位主義,加強多元、全盤思考的能力。

就以用兵如神的諸葛亮為例,他堅持軍隊每三個月輪調,並且不定時調度將領移防,不但在軍中確立輪調原則,更讓手下大將熟悉不同的地形,歷練不同的作戰策略。

職務輪調的意義就在於,讓中高階主管不固守本位,鍛鍊多元視野,持續學習新事務,才能在亂世商戰中克敵制勝。

三年前,遠傳電信也在內部推廣職務輪調制,冀望增加人才培育的速度。以前都是協理級輪調,今年則提升到副總階層,「最近一個副總職位出缺,牽動了四個副總的輪調,」人力資源處副總經理吳炳耀透露。

在這一波輪調中,遠傳電信的行銷副總調到事業單位,直接從支援單位轉到前線打仗,負責盈虧,「回過頭來就會看到過去後勤支援單位,自然而然就有不同的想法了,」吳炳耀說。

實施輪調制度之前,遠傳的跨部門主管會議中,經常會聽到「你又不了解我們部門」的抱怨聲,為了提升輪調成效,吳炳耀在去年舉辦一連串「改變的力量」高階教練課程,請外部教師協助集團內兩百多位協理以上主管,面對輪調的心理與工作調適。

「鐵打的營盤,要有流水的官,」在外商從事人資三十多年經驗的吳炳耀強調,滾石不生苔,不要讓主管在原先的職位上靜止不動,要及早適應變動,才能隨時保持競爭力與鬥志。

MCR已成企業培養教導力的三大捷徑,台灣企業要從小打小鬧的綠林好漢,升格為驍勇善戰又重視經驗傳承的海軍陸戰隊,關鍵就在於MCR的教導力夠不夠強。

人的能力就像一座冰山,工作上的專業能力只是冰山露出水面的部分,「對人影響最大的,是水面下的冰山,也就是領導統御的能力,」才卸下總經理職務的童至祥體會,唯有透過師徒、教練與輪調,才可能讓水面下的冰山浮出來。

處亂世,辦公室不該只是搶業績的殺戮戰場,還得是諄諄教誨的MCR教練現場。

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